تحریم های نفتی وراهکارهای
مقابله با آن
ما تحريم را «شرايط» يا دامنه پروژه مي بينيم؛ يعني ارزيابي هر آنچه بر فرآيندهاي پروژه و مثلث زمان، کيفيت و هزينه در پروژه، اثر گذار است. اينکه يک پروژه با چه قيمتي و در چه زماني به سرانجام رسيده است، از ديدگاه متدولوژي مديريت پروژه بسيار مهم است. چنانچه اين تحليل و ارزيابي درباره پروژه ها عملي شود، به روشني مشخص مي شود که مشکل تأخير در اجراي پروژه ها و افزايش هزينه هاي آنها، تنها به علت تحريم ها نبوده، بلکه عدم تصميم گيري به موقع يا حتي تصميم نگرفتن، سوء مديريت، همدلي و يکپارچگي در سازمان و... هم در افزايش زمان و هزينه اجراي يک پروژه نقش دارد. اکنون از ياد نبريم که تحريم ها به مفهوم بحراني تازه براي کشور ما نبوده، هرچند شدت و ضعف آن در مقاطع مختلف زماني پس از انقلاب شکوهمند اسلامي متفاوت بوده است.
اعمال و تشديد تحريم هاي يک جانبه آمريکا عليه جمهوري اسلامي ايران به ويژه تحريم هاي آيسا(داماتو) و متعاقبا تحریم های اخیر، ایجاب می کند راه حل های جدیدی به منظور مقابله با این تحریم ها پیش گرفته شود. از آنجا که عمده این تحریم ها، صنعت نفت و گاز و شبکه بانکی را مورد هجمه قرار داده، بدیهی است عدم بکارگیری روش های مقابله با آنها، می تواند آسیب های زیادی به اقتصاد کشور از طریق بخش مولد آن وارد کند. برخی از این روش ها که با توان فعلی داخل کشور، قابلیت اجرا دارد، عبارتند از: ایجاد پالایشگاه های نفتی (به ویژه در مقیاس کوچک)، احداث مجتمع های پتروشیمی با هدف صادرات محصولات پتروشیمی، بهبود کیفیت بنزین و گازوئیل و سایر فرآورده های نفتی از طریق شیرین سازی و سولفورزدایی، تقویت روابط با شرکای راهبردی به منظور صادرات نفت خام و فرآورده ها، تقویت تجارت گاز از طریق توسعه شبکه های انتقال گاز به ویژه احداث خطوط لوله، تنوع سازی روش های فروش نفت خام (اعم از سوآپ، مخلوط سازی نفت و ایجاد نفت با مشخصات جدید، فروش از طریق بورس نفت، ارتقای ظرفیت صنعت کشتیرانی و ...)، تکیه بر توان داخلی در اجرای پروژه های نفت و گاز و منتظر نماندن برای حضور شرکت های خارجی، حداکثرسازی زنجیره ارزش افزوده و جلوگیری از اتلاف منابع هیدروکربوری (جلوگیری از سوزاندن گازهای مشعل)، بهبود بهره وری و کاهش شاخص مصرف انرژی با تقویت راندمان تجهیزات و صنایع و .... است. صادرات نفت ایران تحریم است نه فرآورده های نفتی، بر همین اساس ساخت برخی پالایشگاه ها در مقیاس کوچک، به سرمایه گذاری اندک در حدود 20 تا 40 میلیون دلار در قیاس با پالایشگاه های بزرگ نیاز دارد که لیسانس و پروانه فنی آن را هم می توان از شرکت های معتبر آسیای شرقی گرفت؛ در عین حال، این پالایشگاه های کوچک را می توان در مدت زمان به نسبت کوتاه و در نقاط راهبردی در مسیر ترانزیت نفت خام و سوخت، ساخت و خوراک آن را نیز از نفت خامی که صادرات آن تحریم شده است، تأمین کرد.
استقلال صنعت نفت با توانمندي شرکت هاي ايراني
در ايران ظرفيت فني، نيروهاي تخصصي و توان خوبي براي ساخت تجهيزات صنعت نفت وجود دارد. چنانچه سازکارهاي مديريتي و حقوقي مناسبي براي اجراي قراردادها پيش بيني و موانع قانوني آن برطرف شود، مي توان به اهداف بزرگي در اين صنعت دست يافت. عراق و عربستان به عنوان دو توليد کننده بزرگ، شايد هرگز نتوانند يا اصولا نخواهند که اين امر را عملي کنند، اما صنعت نفت ايران به دليل بهره مندي از توانمندي هاي فني، علمي و مهندسي ياد شده، اين توانايي را دارد که صفر تا صد اين صنعت را خود اداره و متحول کند. اساساً پيشرفت کشور در گرو يک تفاهم ملي و ارتباط سازمان يافته ميان بخش هاي دولتي و خصوصي است. اگر بخش خصوصي را غريبه و دشمن بدانيم، کار مملکت راه نمي افتد و چرخ هاي صنعت نخواهد چرخيد. آيا تنها با اتکا به کارفرمايان سنتي دولتي مي توان مشکلات اين صنعت را (از تامين مالي گرفته تا خريد کالا و تجهيزات و خدمات) حل کرد؟ دولت مي بايست تنها در جايگاه سياست گذار، تامين کننده زيرساخت و ناظر در پروژه ها حضور يابد.
نظام پولي، مالي و بانکداري کشور بايد به عنوان ابزاري براي تسهيل در اجراي طرح هاي توسعه صنعت نفت عمل کند، بانک ها مي توانند و مي بايست صنعت نفت را در گسترش فعاليت ها ياري کنند. در واقع ما با صنعتي بزرگ و راهبردي به نام نفت روبه رو هستيم که دريچه هاي آن بايد به سوي شرکت هاي ايراني گشوده شود و بخش خصوصي ورود کند. با تأمين شدن منابع، از نظر فني، اقتصادي و بازرگاني هم اتفاقات خوبي خواهد افتاد. يكي از بخش هاي اصلي رقابت پذيري در بازارهاي اقتصادي و سرمايه گذاري در جهان، متعلق به نفت، صنايع پشتيبان و خدمات جانبي آن است. به طور ذاتي ميدان هاي نفتي و گازي ايران، نرخ هاي بازگشت سرمايه بالايي دارند. براي مثال ميدان پارس جنوبي به طور ذاتي 70 تا 80 درصد نرخ بازگشت دارد، يعني اگر گاز و ميعانات گازي را به قيمت جهاني بفروشيم، در يک سال مي تواند 50 تا 70 درصد سرمايه صرف شده را بازگرداند. بنابراين زمينه هاي لازم فراهم است که با تفاهم ملي، بايد نرخ بازگشت سرمايه را براي شرکت هاي ايراني بالا ببريم تا بانک ها علاقه مند شوند و به اين پروژه ها ورود کنند.تحقق همکاري بانک ها با شرکت هاي ايراني براي اجراي طرح هاي توسعه در صنعت نفت، نيازمند آن است که طرفين به تعهدهاي خود به درستي عمل کنند؛ يعني افزون بر سرمايه گذاري مناسب، طرح هاي توسعه اي، کارهاي قابل قبولي باشد و شرکت ها هم سازمان مديريت پروژه قوي و توانمندي داشته باشند. اگر قرار شد طرحي را پنج ساله به بهره برداري برسانند، اين زمان را به بيش از يک دهه طولاني نکنند. زيرا اجراي يک طرح در زماني حدود 2 تا سه برابر زمان معمول و پيش بيني شده، هم به کارفرما و هم به پيمانکار آسيب مي زند. موضوع ديگري که مي تواند باعث رشد و تعالي اين شرکت ها شود، افزايش تعاملات بين المللي است. قطعاً اين شرکت ها بدون تماس با شرکت هاي خارجي همتاي خود که قابليت بالايي دارند و بدون مشارکت با منابع تأمين كننده مالي، نمي توانند مسير رشد چنداني را طي کنند. ضمن اينکه در زمينه هاي ديگري هم مي توانند از ديدگاه کارشناسان خارجي و مشاوران برجسته استفاده کنند. در واقع، شرکتهاي ايراني به اين ترتيب قادرند در خارج از مرزها هم پروژه بگيرند و همچنين سطح تماس و تعامل خود را در لايه هاي مختلف افزايش دهند. به گفته يکي از بزرگان حوزه اين صنعت، ما يک بار کار را در کنار خارجي ها که داراي تجربه مناسب هستند ( و ما در آن بي تجربه ايم) انجام مي دهيم و براي دفعات بعدي با کيفيت بهتر و به شکل کامل همه آن کار را خودمان انجام خواهيم داد. راهبرد، ابزار تحقق اهداف است. ما بايد راهبردها را به گونه اي تدوين کنيم که رويکرد و نگرش راهبردي به جامعه، به سيستم، به مديريت و به سازمان در آن اهميت زيادي داشته باشد. ابتدا بايد بررسي شود که شرايط ملي، بين المللي، امکانات، توانايي ها، منابع و... چگونه است، سپس برنامه ريزي و حرکت کنيم. آنچه به آن عمل مي کنيم، بايد متناسب و سازگار با ظرفيت ها، اهداف، قابليت ها و منابع ما باشد يا اينکه برنامه ظرفيت سازي و تأمين منابع و امکانات مشخصي داشته باشيم.
ضرورت نگاه راهبردي به پروژه ها
بحران اصلي صنعت نفت و سازمان هاي بخش دولتي و خصوصي، نبود نگرش راهبردي به سازمان و مديريت است، نگاه راهبردي به پروژه مانند نگاه راهبردي به کسب وکار و سازمان، موضوعي فوق العاده حياتي است و اين نگاه بايد در رويکردهاي مديران ارشد تقويت شود، ضمن اينکه همسويي اين موضوع با توانمندسازي، انگيزش و سلامت سازماني موجب عملکرد برتر و مزيت رقابتي مي شود. بايد از سطوح بالا و کلان، قابليت ها، ظرفيت ها، منابع، توانمندي ها، نظام انگيزشي، نظام شفافيت و سلامت سازماني و... را نگريست و با توجه به آنها اولويت بندي و پس از آن، اجازه اجراي پروژه ها را صادر کرد، بنابراين نداشتن نگاه راهبردي، باعث مي شود بدون اولويت بندي و بدون توجه به محدوديت منابع و ظرفيت ها، منابع ملي تلف شود. در نگرش راهبردي يک نتيجه مهم و راهبردي بايد حاصل شود و آن «هم افزايي» است. با توجه به شرايط ويژه ايران در بخش صنايع نفت، گاز و پتروشيمي، شرکت هاي متعددي در اين صنعت شکل گرفته اند، آسيب شناسي و ارزيابي نقاط قوت و ضعف مديريت پروژه در ميان سازمان هاي مهندسي و پيمانکاري در صنايع نفت، گاز، پتروشيمي و پالايش ايران و ظرفيت سازي براي توسعه صنعت نفت، موضوعي ضروري است، به طوري که اين واحد مي تواند با مديريت، کنترل و نظارت بر عملکرد پروژه ها و با به کارگيري ابزارهاي نرمافزاري مديريت پروژه و ايجاد متدولوژي استاندارد مديريت پروژه، دستيابي به اهداف «مثلث سه گانه طلايي پروژه» شامل زمان، هزينه و کيفيت را به طور کيفي و مطابق برنامه عملي کند. اگر قرار بود کارفرما در کوچک ترين مسائل اجرايي پروژه دخالت کند، پس انتخاب پيمانکار موضوعيتي نداشت. ذات اينکه کارفرما انجام پروژه اي را به پيمانکار مي سپارد، به اين علت است که توان، تخصص و نيروي انساني لازم براي انجام آن را ندارد و تنها منابع لازم و عملکرد مناسب پروژه را مد نظر دارد. از اين رو، يک مجموعه توانمند پيمانکاري را براي اجرا انتخاب مي کند. مدتي است که تجربه انجام پروژه ها به روش EPC در کشور جا افتاده است. يعني تلقي اين است که نقشه کلي کار به عنوان طرح پايه به پيمانکار ارائه مي شود و پيمانکار بر اساس تجربه و تخصص خود آن را طراحي تفصيلي، سپس مرحله به مرحله اجرا مي کند. براي کنترل هاي کلي هم يک دستگاه مشاور يا MC وجود دارد که کنترل هاي لازم را انجام مي دهد. اکنون پارادايم کار تغيير کرده است. با توجه به شرايطي که بر کشور ما و در خيلي کشورهاي ديگر نيز حاکم است، مجموعه کارفرمايي تنها کار رگولاتوري مي کند؛ يعني فقط مي گويد که چه محصول يا خدماتي نياز دارد؛ حتي پول انجام آن را نيز ندارد. اکنون پروژه ها به صورت EPCF يا EPC+F است؛ در اين پروژه ها براي مثال قرار است يک ميدان گازي توسعه يابد، مشاوري براي طرح استخدام مي شود، اما اجراي پروژه و تامين منابع آن به طور کلي به يک شرکت توانمند در اين حوزه ها سپرده مي شود.مديريت پروژه مجموعه اي از مديريت انضباط و روش ها است که اگر به خوبي اجرا شود، احتمال اينکه خروجي يک پروژه، نتايج مطلوبي داشته باشد بالا مي رود. بايد توجه داشت که مديريت پروژه، تنها راهي است که مي تواند ما را از انجام موفق پروژه مطمئن كند. مديريت پروژه، روش کارآيي در مديريت، براي برخورد با مراحل منحصر به فرد و کارهاي جديد و ايجاد توازن در توجه به محدوده فرآيندها و فعاليت هاي پروژه، هزينه و کيفيت در چارچوب زمان و در محيطي مملو از ريسک هاي گوناگون است. وقتي يک مدير بازنشسته در مسئوليت اجرايي و نه مشاوره اي، به عنوان مافوق يک مدير جوان قرار داده مي شود، اين اختلاف نسل، در تفکر و ديدگاه ها، اشکال ايجاد مي کند. اين اختلاف ها، زماني به بحران مي رسد که سبک مديريت جوانان با اصول مديريت نوين پروژه هم راستا شده باشد و ابعاد مختلف پروژه را با شاخص هاي روز علمي ارزيابي مي کنند. هم اکنون در اجراي پروژه هاي کشورمان، بيشتر انتخاب ها در مديريت پروژه به صورت سنتي شکل گرفته است، در حالي که اين علم به سرعت در حال پيشرفت است. مهم ترين موضوع مورد توجه کارفرما بايد استفاده از درس آموخته هايش باشد، قطعاً لازم است تيمي مهيا شود که تجربيات هر پروژه را به پروژه بعدي منتقل کند تا اشتباه هاي پروژه پيشين برطرف شود و در پروژه جديد تکرار نشود و همچنين فرآيندهاي اجراي پروژه بهبود يابد. اين توان مديريت پروژه يک شرکت است که شاخص ارزيابي توانمندي شرکت هاست. توانايي مديريت پروژه مشخص مي کند که يک شرکت مي تواند در کشوري مشخص پروژه بگيرد؟
در پايان و به عنوان جمع بندي با اعتقاد به اينکه چرخه سازمان همچون يک انسان است، بايد بگويم سازمان متولد مي شود، توسعه پيدا مي کند و به مرحله بلوغ مي رسد. اين رويه و روند را هر سازماني اعم از صنعتي، توليدي، خدماتي و... تجربه مي کند و چنانچه در مرحله بلوغ سازمان، تحول اساسي در راستاي نگهداشت آن ايجاد نشود، آن سازمان محکوم به شکست است؛ به بيان ديگر، چنانچه در اين نقطه عطف (Turning Point) راهبرد سازمان با تغييرات محيط هماهنگ نشود، به طور قطع آن سازمان شکست خواهد خورد. مطابق «مدل گرينر» و مراحل هفت گانه اي که معرفي مي کند، در هر مرحله از رشد سازمان، بحراني در پايان آن ايجاد خواهد شد و مديران بايد تا قبل از رسيدن به بحران آن را شناسايي و راهکار مناسب مواجهه به آن را تدوين کنند تا از اين طريق به بقا و رشد خود ادامه دهند، در غير اين صورت در سراشيبي شکست و نابودي قرار مي گيرند.
سيد شمس الدين موسوي
مديرعامل شرکت پايبندان